智联招聘管理层与投资方巨大的不信任终于以最富戏剧性的方式爆发，两位核心当事人分别向《第一财经周刊》提供了自己的说法。
文｜CBN记者 刘长江 赵慧 昝慧昉 姚晨晖
虽然中国互联网公司一直不缺乏“某某门”，但这次的事件无疑仍是其中话题性最强的故事之一—实在是太戏剧性了。
7月23日下午，自智联招聘公司内部流露出来的2封内部邮件，把前任CEO赵鹏与董事会、以及CEO与管理团队之间的内部争斗公诸于众。
智联招聘2400多名员工接收到的第一封邮件是CEO赵鹏以公司CEO办公室的名义宣布四位高管离职，其中包括开除CTO余用彤(Tony)、副总裁罗义华和技术总监张春日三位高管，另外称CFO郭建民也因个人原因宣布离职。
两个小时后，全体员工在下午5点半又接收到一封由公司技术部转发、同样来自公司CEO办公室的邮件，宣称其获得董事会的授权，宣布CEO赵鹏、COO雷卫明等另外四名高管离职。这封邮件标注了董事会代表叶佳承、王冠珠的联络方式。
智联招聘—这家一直忙于帮助其它公司猎取高管和CEO的招聘公司现在看来又要为自己来寻找下一位CEO了。作为中国最大的三家在线招聘网站之一，从1997年成立至今，这将是这家公司的第5任CEO。
高管间的“交替解职”让公司的2000余名员工一时陷入迷茫。
不过，智联招聘CTO余用彤对《第一财经周刊》称，当日下午他接到被赵鹏“解除一切职务，予以开除”的邮件时，他一点都不担心。
“当时我已经知道董事会把赵解聘了，就是说他没有这个权限了，所以我没当回事。”余表示，早在两封邮件发出之前，在当日上午，CEO与董事会之间就已经“激烈交火”过。
根据7月26日罗义华发给全公司的一封解释邮件，23日清早，一群人冲到智联招聘北京办公室，把智联大股东Seek.com的一名董事及股东麦格理投资银行董事丹飞立(Daniel Phillips) 堵在门口，他们试图阻止这两人进入公司总部办公室。虽未点明，但赵鹏显然被暗示是此次冲突的幕后主使。
随后，两名董事找来律师，最终一同进入到公司总部办公室。接下来的结果是，CEO赵鹏被解职了，而这一动作应该是在赵鹏发出第一封邮件之前发生的。
“这主要是因为股东和管理方意见不一致，事态发展到了一定的程度，让股东觉得，你应该走路。就是这么一个简单的逻辑。”余用彤说。
紧张的空气一直笼罩着这家公司。26日下午，《第一财经周刊》记者在智联招聘总部所在的复星国际中心楼下看到，为了避免双方更激烈的冲突发生，数名穿着成套防爆服装的保安在距离正门不远的绿化带边上一字排开，除此之外，6楼的玻璃门外的沙发上同样也做了相应的安排。“一共10个人，全部来自北京京城振远保安技术服务有限公司。”一位受雇前来的保安说。
CEO赵鹏与投资人、董事会之间的冲突最终在管理层中出现分化。不同的人做出了不同的选择，“他清楚我们这些人是不会跟着他走的一批人。”余用彤26日晚在智联上海分公司办公室接受《第一财经周刊》采访时说，他会留任。
这也解释了两封邮件中，8位高管先后被CEO办公室免职的戏剧性一幕：CTO余用彤、CFO等4名高管选择了与公司董事会站在一起，而COO雷卫明等其它3名高管则选择了与CEO赵鹏站在一起。
在邮件中一度被赵鹏“开除”的余用彤否认是以他为代表的技术部门“搞掉了CEO”。他回应到，在智联招聘内部他一直是个中立者。“我没有盟友，我是不会对股东造反的”；他承认赵鹏在跟股东的关系上出了问题，但拒绝透露其焦点所在。
“绝对不是股权问题，”他说，“真要说的话，是心态问题。赵鹏会后悔的。”
7月26日午夜，赵鹏在地处北京东四环大望路SOHO现代城的上岛咖啡接受了《第一财经周刊》记者的采访。他把这场戏剧性的冲突称之为“家丑”，“珍珠港被人袭击了，我现在很难穿着燕尾服面对媒体和公众”。
现在，事态的进展几乎把他逼入绝境。7月26日早上7点21分，董事会通过北京CEO办公室对智联招聘全体公司员工发布的第3封邮件中，列出了 CEO赵鹏及雷卫明、陈旭、倪阳平等高管的“三大罪状”，分别为：“1.阻碍公司调整法律架构，妨碍公司上市计划；2.企图侵占公司财产，牺牲全体员工利益，谋求团伙私利；3.在公司内部散布谣言，诋毁团伙以外高管，破坏全体员工团结，妨碍公司平稳运行。”
邮件再次声明免去赵鹏等人的职务并解除劳动关系。
当日下午3时，赵鹏发表“致智联招聘全体员工的一封信”，一一反驳了董事会对他指认的罪名，他在信中表示，“作为高管中持有期权最多的人，一名CEO，不会阻碍公司上市计划；关于谋求私利，也许有人这么干过，本人没有干过；造谣诋毁的事也是莫须有。”
他否认自己已经离开智联招聘CEO的职位，他称自己“迄今为止，不曾收到任何具备法律效力的知会”。“在公司总部今天锁大门，并且进驻大批身穿深色西服，带着耳麦的陌生人士的情况下，为避免发生冲突，我今天将不会出现在公司。而以此信与你们沟通。”
赵鹏承认了自己与董事会之间存在的矛盾，“一段时期以来，管理团队与投资人之间的确存在一些经营管理思路上的分歧”。
他对《第一财经周刊》强调，在过去的11个月中，他一直试图改变之前公司单纯依靠大规模市场投入拉动业务增长的模式，尽管在他接手CEO的职务时，智联正处在一个糟糕的市场处境。“我接手智联招聘CEO的时候，账面上的现金仅够发6个月的工资。”
那时候，这家公司正处于与中国另外两家招聘网站的烧钱竞赛当中。
“2007年一季度，智联招聘的流量只有中华英才网的1/2，前程无忧的1/3。”赵鹏说，由于招聘网站对于技术的要求不是很高，因此要想翻盘必须依靠大规模的广告投放。
于是从2007年9月开始，智联招聘开始启动大规模的广告投放计划。智联招聘把80后找工作人群作为主要的目标受众，根据这一人群喜欢接受简单直接信息的特点，抓住黄健翔跳槽这个机会，在电视、互联网、报纸、广播等媒介上进行立体化的宣传。为了与中华英才网、前程无忧争夺流量，智联招聘在互联网广告领域，采取与搜狐、网易等门户网站采取行业独家合作方式，将竞争对手挡在门外。
对于这种大规模的市场投入，前程无忧的公关总监冯丽娟感受深刻。“那两年，每当年底我们在跟互联网、户外等渠道商谈合作时，对方都会告诉我们智联招聘已经买断了。”冯告诉《第一财经周刊》这种买断式的广告投放至少会把广告成本提高2至3倍。
高峰时期智联招聘和9家门户网站签订了独家合作协议，而与它一起竞标的不仅是中华英才网，还有淘宝和易趣。大度咨询《中文门户2007Q4广告监测报告》显示，智联招聘网成为2007年第四季度投放四大门户网络广告最多的广告主，累计投放金额为2511万元，这一数字几乎是中国移动同期投入金额的2倍。
通过大规模的广告投放，智联招聘也确实达到了短期目标。“智联招聘网站的流量一度超过前程无忧。”赵鹏说。
但追求短期流量的上升也带来了巨大的隐忧：首先由于销售、服务等部门并没有跟上，巨大的流量并没有更多 转化成网站的忠实用户，其次，大规模的广告投入也给智联招聘带来现金流的压力。
为了解决现金流问题，赵鹏称自己采取了一些削减成本的计划，他对公司支持部门进行了一轮裁员，市场部工作人员由原来的60人降低到35人。他也对技术部门扩展网站带宽、投入资金研发搜索技术上做出了预算限制。
他希望智联招聘完成从市场拉动型公司向销售拉动型公司的转变。赵鹏对规模达1400人的销售团队做出了激励以及小规模的股票期权方案，希望降低销售人员流失率，提升销售人员的个人平均销售业绩。
他不认同自己因为业绩不佳导致了与董事会的冲突。一位内部人士提供的数据称，截至2010年6月，智联招聘签约客户数已经达到2万左右，6月份单月收入为6000万。赵鹏说，今年7月，在公司连续亏损13年后，智联招聘也终于迎来了现金流为正的第一个月。
“智联招聘就像一个孩子，只是中国人外国人对待孩子的方式不同。”赵鹏认为自己与董事会之前缺少沟通也是现在双方步入僵局的一个原因。
“大股东SEEK公司的董事长对我说，他做CEO的时候，是把30%的精力放在与董事会沟通之上，70%放在公司的运营管理。而过去的我，与董事会的沟通也许只有10%。”他说，“想想看，每个季度见一次面，每个月一次电话会议，大家还是陌生的感觉。”
现在来看，这种陌生感的背后应该传达着董事会对CEO的一种不信任。
除此之外，赵鹏的一些做法也没有赢得一些公司高管的信任。2009年12月，赵鹏做出决定，将公司北京上海的两个技术办公室合并，办公地点挪到了北京。CTO余用彤每周要有4天的时间在北京办公。
“我一直都认为技术部门在整个智联招聘公司系统内就像是人身体的心脏，总部就是指挥中心，是大脑。心脏应该是和大脑呆在一起的。”他说，由于历史的原因，智联招聘的“心脏”却是和“大脑”分开的，具体而言，智联招聘由90多人组成的技术部门一部分在上海，一部分在北京，这造成了管理上很大的不便。“我知道余用彤可能不太舒服，他的家在上海”。赵鹏表示。
但余用彤当时拒绝了这个提议。在他眼中的故事是这样的：余用彤2004年年底被赵鹏的前任CEO刘浩招入智联招聘担任CTO，此前他在上海张江有一家自己的软件公司，智联曾是他们的客户之一。进入智联后，他将原公司的十几个职工一同带入智联技术部。可惜，刘浩已于2009年8月离职。
“前一阵子赵鹏对公司动手，我们IT部门被他裁掉一批人，有十几个人，其中包括我在北京的得力助手Peter Zhang。”
赵鹏称，他早在5月20日即在技术部门内部通报了余用彤个人申请辞职的通知。他与余达成了一个“君子协定”：余主动辞职，赵不公布离职的原因。
余用彤对此的回应是“不记得了”。
“他可以在十分钟内用三种修辞方法开掉我们三个高管。”余用彤说赵鹏是个有口才的人，“我不去否定他。我赞扬他口才好已经不错了。”
而7月26日早上，智联招聘董事会对智联招聘全体公司员工发出的第三封邮件中宣布了新的高管任命，CTO余用彤、CFO郭建民的职务及职责不变，原销售副总裁罗义华则升任高级副总裁。智联招聘任命丹飞立出任公司的执行董事，代行CEO的职责。
7月27日，澳大利亚网络招聘集团SEEK已在澳大利亚证券交易所发布公告称，由SEEK控股的中国网络招聘企业智联招聘正处于更换CEO的过程中，并正在制定过渡阶段的管理层安排。SEEK在公告中表示智联招聘董事会已经解除原CEO的职务，确认了丹飞立出任公司的执行董事，代行CEO的职责的任命。《第一财经周刊》致电SEEK公司新闻官Michael Davey，他表示公司对此不予置评。
赵鹏被解职了。
在过去的10年中，随着一轮又一轮的融资，智联招聘管理层持股比例逐渐下滑。公开资料显示，在2000年接受兰馨亚洲投资有限公司首笔300万美元融资后，从2006年开始，智联招聘先后接受了SEEK2000万美元和澳大利亚的麦格理集团有限公司与SEEK联手1.1亿美元投资。
在这一过程中，SEEK的持股比例由原来的40%左右增加到58.6%，麦格理银行次之，再加上SEEK和麦格理持有智联董事会三席中的两席，投资方已完全主导这家公司，公司管理团队所持公司股权已经不到15%。
以COO职位接任刘浩成为CEO的赵鹏，仅持有智联招聘的期权，没有股份，也不是董事会成员。
赵鹏上任后做出的种种努力至少产生了一个不好的结果，他与余用彤之间的冲突和裂痕最终以极具戏剧化的形式爆发了。赵鹏在7月23日的那封邮件中，宣布以余“在上海办公室对××女员工有不恰当行为”为理由，解除了余用彤的CTO职务。
两个小时以后，他收到了另一封自己被董事会解除职务的邮件。
网络招聘：一个被做坏了的市场
靠广告换取市场份额、用价格战打压对手，网络招聘市场已经被“做坏了”。
CBN记者 昝慧昉
对投资方和从业者来说，这都是个令人绝望的行业。
网络招聘在全球范围内被认为是最具成效的商业模式之一。这其中以美国Monster最为成功：大量用户登陆注册信息寻找工作，企业付费来发布招聘信息接收简历，而中介平台则为双方提供满意的中介服务。
中国网络招聘的基本模式就来源于Monster。1997年，中华英才网率先在中国复制了Monster的商业模式。之后，前程无忧和智联招聘也加入了模仿的行列。Monster的模式开始被不断复制，并得到了投资者的追捧。
自1999年起至2008年，智联招聘在10余年的时间内共有过五轮融资，合计1.48亿美元。其中，澳大利亚最大招聘网站SEEK联手麦格理投资银行共向智联招聘注资1.3亿美元。同样成立于1997年的中华英才网也成功获得融资，1999年今日资本总裁徐新以个人名义注资中华英才网，此后的 2005年，Monster认为中华英才网在业务发展理念、业务模式上与自身最为一致，以1.25亿美元的估价拿走了中华英才网40%的股权，第二年又买下5%股权。
局势已经明朗，三家竞争者选择了一致的策略：不择手段迅速打败竞争对手，之后再盈利。尤其在2004年9月29日前程无忧成功登陆纳斯达克后，这种愿望变得更加强烈。加上来自资本的压力，年轻的招聘网站管理者们渴望用最快的速度实现目标，最终他们决定用更多市场投入换取市场份额。
2006年，引入了战略投资者Monster的中华英才网，邀请著名营销策划人叶茂中做品牌营销，推出了《超人篇》系列广告。几乎同时，在北京建国门地铁站，中华英才网一口 气将148个广告牌放在一起，如果按照每个广告3米的宽度，整个广告在四五百米之间。接下来的6月9日到7月9日，中华英才网出资2000万元赞助世界杯，以中场休息时间连续两次的密度播放中华英才网《超人篇》广告，直到让熬夜观看世界杯的球迷们不胜其烦。
中华英才网原总裁张建国曾表示：“甚至会把60%以上(费用)用于市场投入。”“如果这个机会错过了，市场地位再想争回来的话，这个花费将会是4倍以上。”
已上市的前程无忧没有在地铁和电视台大规模播放广告，而是把钱都投在了网络建设上。2007年，他们更新了用户界面和给客户用的理财系统，之后又推出了简历检索。很快，随着2007年7月，智联招聘加强销售和推广攻势，它又感受到了来自市场的压力。
当时两年前获得SEEK2000万美元注资的智联招聘找到了黄健翔做形象代言人，一条“我们崇尚专注一生的事业，更赞叹自由奔放的灵魂”的“跳槽无罪”广告语开始在京沪两地上班族的生活中频繁出现。与此同时，智联还找到了徐静蕾担任形象代言人。据大度咨询《中文门户2007Q4广告监测报告》显示：智联招聘网成为2007年第四季度投放四大门户网络广告最多的广告主，累计投放金额为2511万元。同期联想和中国移动各为1762万元和1496万元。
2007年下半年开始，前程无忧也开始有意地增加了推广费用。第一季度3000万美元左右，到了第四季度就达到5500万美元。也是从这个时候开始，由罗家英代言的前程无忧的广告开始上演。
在火药味四处弥漫的2008年，智联招聘、中华英才、前程无忧在互联网上的品牌广告投放金额分别为1.1亿元、5000万元、2000万元。在金融危机之前，前程无忧、中华英才网和智联招聘烧钱规模颇为惊人，远远超过其他领域的互联网企业。据尼尔森一份报告显示，中华英才网、智联招聘分列 2008年Top5广告主的前三名和前五名，两者的广告投入按广告刊例价计算分别达到了3亿元和2.7亿元。
竞争并不仅仅停留在市场推广层面，针对客户的价格战也属常态。300美元，是在美国Monster发布一个职位的价格，在中国最便宜的只要20 元。价格如此便宜，许多大公司会同时选择多家网站发布招聘信息。据媒体报道，智联招聘在2009年搞倾销策略，其价格越来越低，比前程无忧、中华英才等同类都要便宜，这不但让其在收入上无法实现真正的超越，同时也打击了自己的品牌价值。
几年之内，只见疯狂的市场投入、激烈的价格战，公司成本和投资人的利益都被抛在了一边。
智联招聘的最大股东澳大利亚SEEK公司2009年3月公布的一份财报显示，智联招聘2008年的亏损额约1.7亿元人民币。同年8月初，中华英才网母公司Monster发布第二季度财报显示，中华英才网也处于亏损状态，亏损额高达1.75亿元人民币。唯一在2008年实现了盈利的前程无忧，2009年一季度的营收亦同比下降近25%。
经济危机让原本体质偏弱的中国网络招聘行业雪上加霜。艾瑞咨询《2008－2009年中国网络招聘行业发展报告》显示，2008年中国网络招聘市场规模达11亿人民币，相比2007年的9.7亿人民币年同比增长13.6%，增速明显放缓。
艾瑞咨询分析师指出，在此形势下，网络招聘行业若想重新回归高速发展，将取决于两个因素：一是宏观经济环境好转，二是业内多数招聘网站能抓住经济危机的契机，开发出或者联合其他企业推出更多有价值的增值服务。
然而，国内招聘网站同质化现象严重，很难靠自身的力量转危为安。海外投资者们往往也受到了经济危机冲击，难以支持招聘网站继续烧钱。这种情况下，一旦降低市场投入，会丢失相应的市场份额，市场份额降低就意味着距离上市、再融资的机会越发渺茫。
招聘网站的管理者们被他们所奉行的“简单速效”策略所挟持，陷入恶性循环，疲惫却不能放手。
之后，经济危机的影响渐渐走远，市场开始好转。前程无忧披露的年报显示，2009年其收入达到8.17亿元人民币，其中4成为在线招聘业务，市场份额已上升到27.6%。更重要的是，前程无忧印刷广告的销售额从两年前的51%下降到2009年的34.2%，更多雇主转而选择了在线发布招聘广告，在线广告收入占该公司总收入的比例已从两年前的33.5%提高至40.8%。而在美国，报纸招聘广告已经大都转移到Monster.com这样的在线招聘网站上。
相对于业绩趋于平稳的中华英才网，智联招聘的情况依然不容乐观。根据SEEK公司发布的财报，智联招聘2009年下半年的营业收入是1.79亿元人民币，尚不及前程无忧的一半。智联招聘2009年全年税后经营亏损9280万元，尽管比去年亏损额有所缩小，但已经持续亏损3年。
作为海外投资者，Monster和SEEK万万不会想到，海外成功的商业模式在中国的运作会如此入不敷出。投入太多，收获太少，没有投资者愿意长期忍耐下去。
事实上，早在2009年他们就已经有所动作。2009年年初，中华英才网原CEO张建国宣布离职；年中，智联招聘原CEO刘浩离职；年末，前程无忧原CFO吕自强宣布离职。
眼前发生的智联招聘高层震荡再一次证明，投资人的耐心有限，他们要着手亲自收拾这一被做坏了的市场。
来源：《第一财经周刊
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赵鹏发给智联招聘全体员工的邮件原文
作者 Fenng 38 天 前 (http://jinn.li)
智联招聘内斗，先是CEO发邮件开掉 CTO 以及其它几位高管，旋即，董事会发通告宣布CEO以及其它三位高管。
------内斗中的邮件批露------
致智联招聘全体员工的一封信：
诸位同仁，我与你们一起共事六年，此刻非常理解你们的困惑和不安。也非常担心你们的困惑和不安。
首先，我必须说明一下，一个时期以来，管理团队与投资人之间的确存在一些经营管理思路上的分歧。为公司未来发展计，我为解决这些分歧做出了非常艰苦的努力。正如我司各位区域负责人和城市负责人在上周五收到由投资人和本人联合发出的邮件，指出“公司的管理团队和投资人之间发生了一些分歧”，“我们之间正在进行良好的协商。相信很快就可以解决”，这封邮件是符合事实的。在那个时候，管理团队和投资人之间保持着相对的冷静。
迄今为止，我不曾收到任何具备法律效力的知会。而今天早上发生的所谓“智联招聘董事会”发出的邮件，也确实出乎我的意料。出于维护公司和你们大家根本利益的考虑，我迄今保持冷静态度。在公司总部今天锁大门，并且进驻大批身穿深色西服，带着耳麦的陌生人士的情况下，为避免发生冲突，我今天将不会出现在公司。而以此信与你们沟通。
此时此刻，我最关心的是你们的感受。我想说，六年来，我与你们始终非常愉快地合作着，我们为一个集体创造历史，也创造未来，同时也希望为自己和家人谋得一个更好的生活。六年中，每一天，这都是支撑我工作与生活的最大动力。在任何时候，我对你们的感激与感情都不会磨损。
因为我们的相处，我相信，你们对我本人，以及对今天早上在所谓“智联招聘董事会”的邮件中，涉及到的我司COO雷卫明先生，以及另外及几位副总裁，一定会有着自己公正的判断。他们累计为我司的发展付出了32年的光阴，他们把人生中最宝贵的青春年华奉献给了这个集体。伴随他们的足迹，这间公司从默默无闻，成长为知名企业。十年来，我司收入累计增长了200倍。
在我心目中，他们都是朴实、勤勉、平凡的人。最让我们骄傲的是，这些平凡的人，在自己的岗位上，作出了不平凡的事情。最让我们骄傲的是，在公司连续亏损13年后，2010年，我们终于应来了盈利的第一个月。最让我们骄傲的是，今天，2400多名员工可以在这个平台上有机会安身立命，养家糊口。最让我们骄傲的是，很多年轻人成长为训练有素，自我驱动的干部和专业人才。他们这些老同事，让我觉得生命是一件温暖的事情，艰苦创业也拥有了美丽的色彩。他们，始终拥有我的感激和尊敬。
各位同仁，出于对我们彼此用汗水浇灌的友谊与信任的珍惜，我不得不对今天早上的邮件做一个点评。
一， 关于“阻碍公司调整法律架构，妨碍公司上市计划”，我的点评是，常识在于，作为高管中持有期权最多的人，一名CEO，不会阻碍公司上市计划。
二， 关于“企图侵占公司财产，牺牲全体员工利益，谋求团伙私利”，我的点评是，也许有人这么干过。本人没有干过。
三， “在公司内部散步谣言，诋毁团伙以外高管，破坏全体员工团结，妨碍公司平稳运营”，我的点评是，莫须有。
四， 关于“董事会认可公司取得的良好业绩，相信这样的业绩是全体员工共同努力取得的”，我的点评是：靠谱。
今天早晨，你们中的许多人向我发来了短信，打来电话，询问情况。由于人数太多，我确实无法一一作答。同时由于对公司利益和你们利益的维护，我不能陈明管理团队与投资人历来曾有的分歧，冲突，以及最近这次严重分歧的细节。我也不可以披露那些与投资人没有任何关系的，却导致事态恶化的细节。对于你们所有关心和信任我的人，我在这封信中，表达我真诚的谢意。
我尤其感谢专门致信，关心我家人感受的同事。人心都是肉长的。我记得你们的名字了。而且不会忘记。
诸位同仁，人生起落，乃最平常事。我一直是这么去对待的，你们都看得见。
诸位同仁，为了去做一间“可持续发展的好公司”，我付出了自己全部的精力和心血，尤其是我担任CEO以来。而现在，我非常痛心地看到，投资人出于与管理团队的分歧，尤其是在一些人的蒙蔽和影响下，所做的事情，将会严重地影响到公司的前景。我非常担心，这会对我们一起通过艰辛奋斗赢得的越来越好的局面，发生巨大的破坏作用。
诸位同仁，道不同不相与谋，我早有此意，一直以来，只是舍不得你们。我为此，也曾经放弃了几次个人的好机会。我仍然觉得那都是值得的。虽然每个公司也许都有自己的宿命，但是在今天巨大的动荡中，我仍然真心希望和祈祷智联招聘能渡过难关。为了公司和你们大家的未来，我会继续尽到自己最大的努力。
你们的亲密伙伴 赵 鹏
------内斗中的邮件批露------
致智联招聘全体员工的一封信：
诸位同仁，我与你们一起共事六年，此刻非常理解你们的困惑和不安。也非常担心你们的困惑和不安。
首先，我必须说明一下，一个时期以来，管理团队与投资人之间的确存在一些经营管理思路上的分歧。为公司未来发展计，我为解决这些分歧做出了非常艰苦的努力。正如我司各位区域负责人和城市负责人在上周五收到由投资人和本人联合发出的邮件，指出“公司的管理团队和投资人之间发生了一些分歧”，“我们之间正在进行良好的协商。相信很快就可以解决”，这封邮件是符合事实的。在那个时候，管理团队和投资人之间保持着相对的冷静。
迄今为止，我不曾收到任何具备法律效力的知会。而今天早上发生的所谓“智联招聘董事会”发出的邮件，也确实出乎我的意料。出于维护公司和你们大家根本利益的考虑，我迄今保持冷静态度。在公司总部今天锁大门，并且进驻大批身穿深色西服，带着耳麦的陌生人士的情况下，为避免发生冲突，我今天将不会出现在公司。而以此信与你们沟通。
此时此刻，我最关心的是你们的感受。我想说，六年来，我与你们始终非常愉快地合作着，我们为一个集体创造历史，也创造未来，同时也希望为自己和家人谋得一个更好的生活。六年中，每一天，这都是支撑我工作与生活的最大动力。在任何时候，我对你们的感激与感情都不会磨损。
因为我们的相处，我相信，你们对我本人，以及对今天早上在所谓“智联招聘董事会”的邮件中，涉及到的我司COO雷卫明先生，以及另外及几位副总裁，一定会有着自己公正的判断。他们累计为我司的发展付出了32年的光阴，他们把人生中最宝贵的青春年华奉献给了这个集体。伴随他们的足迹，这间公司从默默无闻，成长为知名企业。十年来，我司收入累计增长了200倍。
在我心目中，他们都是朴实、勤勉、平凡的人。最让我们骄傲的是，这些平凡的人，在自己的岗位上，作出了不平凡的事情。最让我们骄傲的是，在公司连续亏损13年后，2010年，我们终于应来了盈利的第一个月。最让我们骄傲的是，今天，2400多名员工可以在这个平台上有机会安身立命，养家糊口。最让我们骄傲的是，很多年轻人成长为训练有素，自我驱动的干部和专业人才。他们这些老同事，让我觉得生命是一件温暖的事情，艰苦创业也拥有了美丽的色彩。他们，始终拥有我的感激和尊敬。
各位同仁，出于对我们彼此用汗水浇灌的友谊与信任的珍惜，我不得不对今天早上的邮件做一个点评。
一， 关于“阻碍公司调整法律架构，妨碍公司上市计划”，我的点评是，常识在于，作为高管中持有期权最多的人，一名CEO，不会阻碍公司上市计划。
二， 关于“企图侵占公司财产，牺牲全体员工利益，谋求团伙私利”，我的点评是，也许有人这么干过。本人没有干过。
三， “在公司内部散步谣言，诋毁团伙以外高管，破坏全体员工团结，妨碍公司平稳运营”，我的点评是，莫须有。
四， 关于“董事会认可公司取得的良好业绩，相信这样的业绩是全体员工共同努力取得的”，我的点评是：靠谱。
今天早晨，你们中的许多人向我发来了短信，打来电话，询问情况。由于人数太多，我确实无法一一作答。同时由于对公司利益和你们利益的维护，我不能陈明管理团队与投资人历来曾有的分歧，冲突，以及最近这次严重分歧的细节。我也不可以披露那些与投资人没有任何关系的，却导致事态恶化的细节。对于你们所有关心和信任我的人，我在这封信中，表达我真诚的谢意。
我尤其感谢专门致信，关心我家人感受的同事。人心都是肉长的。我记得你们的名字了。而且不会忘记。
诸位同仁，人生起落，乃最平常事。我一直是这么去对待的，你们都看得见。
诸位同仁，为了去做一间“可持续发展的好公司”，我付出了自己全部的精力和心血，尤其是我担任CEO以来。而现在，我非常痛心地看到，投资人出于与管理团队的分歧，尤其是在一些人的蒙蔽和影响下，所做的事情，将会严重地影响到公司的前景。我非常担心，这会对我们一起通过艰辛奋斗赢得的越来越好的局面，发生巨大的破坏作用。
诸位同仁，道不同不相与谋，我早有此意，一直以来，只是舍不得你们。我为此，也曾经放弃了几次个人的好机会。我仍然觉得那都是值得的。虽然每个公司也许都有自己的宿命，但是在今天巨大的动荡中，我仍然真心希望和祈祷智联招聘能渡过难关。为了公司和你们大家的未来，我会继续尽到自己最大的努力。
你们的亲密伙伴 赵 鹏
Why did so many successful entrepreneurs and startups come out of PayPal? I long have been fascinated by the extraordinary achievement from the ex-Paypal team and wonder about the reasons behind their success. In the past, mass media tried to answer this question several times but still couldn’t give us a clear answer.
I once asked David Sacks the same question during an event in Los Angeles. He told me the secret is that Paypal has built a “scrappy” culture. No matter what problems they faced, they would find a way to solve them. I kind of got the idea, but was still confused about the execution details.
So when I saw some of the past Paypal employees answering this question on Quora, I was super excited! After all, they should be the only ones who can tell people the inside stories.
Below are some highlights of their answers. *If you want to check out the sources or leave your comments, please go to here and here.
On Talent Management
“Peter and Max assembled an unusual critical mass of entrepreneurial talent, primarily due to their ability to recognize young people with extraordinary ability (the median age of *execs* on the S1 filing was 30). But the poor economy allowed us to close an abnormal number of offers, as virtually nobody other than eBay and (in part) google was hiring in 2000-02.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Extreme Focus (driven by Peter): Peter required that everyone be tasked with exactly one priority. He would refuse to discuss virtually anything else with you except what was currently assigned as your #1 initiative. Even our annual review forms in 2001 required each employee to identify their single most valuable contribution to the company.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Dedication to individual accomplishment: Teams were almost considered socialist institutions. Most great innovations at PayPal were driven by one person who then conscripted others to support, adopt, implement the new idea. If you identified the 8-12 most critical innovations at PayPal (or perhaps even the most important 25), almost every one had a single person inspire it (and often it drive it to implementation). As a result, David enforced an anti-meeting culture where any meeting that included more than 3-4 people was deemed suspect and subject to immediate adjournment if he gauged it inefficient. Our annual review forms in 2002 included a direction to rate the employee on “avoids imposing on others’ time, e.g. scheduling unnecessary meetings.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Refusal to accept constraints, external or internal:We were expected to pursue our #1 priority with extreme dispatch (NOW) and vigor. To borrow an apt phrase, employees were expected to “come to work every day willing to be fired, to circumvent any order aimed at stopping your dream.” Jeremy Stoppelman has relayed elsewhere the story about an email he sent around criticizing management that he expected to get him fired and instead got him promoted. Peter did not accept no for answer: If you couldn’t solve the problem, someone else would be soon assigned to do it.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Driven problem solvers: PayPal had a strong bias toward hiring (and promoting / encouraging, as Keith mentions) smart, driven problem solvers, rather than subject matter experts. Very few of the top performers at the company had any prior experience with payments, and many of the best employees had little or no prior background building Internet products. I worked on the fraud analytics team at PayPal, and most of our best people had never before done anything related to fraud detection. If he’d approached things “traditionally”, Max would have gone out and hired people who had been building logistic regression models for banks for 20 years but never innovated, and fraud losses would likely have swallowed the company.” (by Mike Greenfield, former Sr. Fraud R&D Scientist of Paypal)
“Self-sufficiency – individuals and small teams were given fairly complex objectives and expected to figure out how to achieve them on their own. If you needed to integrate with an outside vendor, you picked up the phone yourself and called; you didn’t wait for a BD person to become available. You did (the first version of) mockups and wireframes yourself; you didn’t wait for a designer to become available. You wrote (the first draft of) site copy yourself; you didn’t wait for a content writer.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
On Culture & Ideology
“Extreme bias towards action – early PayPal was simply a really *productive* workplace. This was partly driven by the culture of self-sufficiency. PayPal is and was, after all, a web service; and the company managed to ship prodigious amounts of relatively high-quality web software for a lot of years in a row early on. Yes, we had the usual politics between functional groups, but either individual heroes or small, high-trust teams more often than not found ways to deliver projects on-time.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Willingness to try – even in a data-driven culture, you’ll always run in to folks who either don’t believe you have collected the right supporting data for a given decision or who just aren’t comfortable when data contradicts their gut feeling. In many companies, those individuals would be the death of decision-making. At PayPal, I felt like you could almost always get someone to give it a *try* and then let performance data tell us whether to maintain the decision or rollback.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Data-driven decision making – PayPal was filled with smart, opinionated people who were often at logger-heads. The way to win arguments was to bring data to bear. So you never started a sentence like this “I feel like it’s a problem that our users can’t do X”, instead you’d do your homework first and then come to the table with “35% of our [insert some key metric here] are caused by the lack of X functionality…” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Radical transparency on metrics: All employees were expected to be facile with the metrics driving the business. Otherwise, how could one expect each employee to make rational calculations and decisions on their own every day? To enforce this norm, almost every all-hands meeting consisted of distributing a printed Excel spreadsheet to the assembled masses and Peter conducting a line by line review of our performance (this is only a modest exaggeration).” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Vigorous debate, often via email: Almost every important issue had champions and critics. These were normally resolved not by official edict but by a vigorous debate that could be very intense. Being able to articulate and defend a strategy or product in a succinct, compelling manner with empirical analysis and withstand a withering critique was a key attribute of almost every key contributor. I still recall the trepidation I confronted when I was informed that I needed to defend the feasibility of my favorite “baby” to Max for the first time.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Extreme Pressure – PayPal was a very difficult business with many major issues to solve. We were able to see our colleagues work under extreme pressure and hence we learned who we could rely on and trust.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
I once asked David Sacks the same question during an event in Los Angeles. He told me the secret is that Paypal has built a “scrappy” culture. No matter what problems they faced, they would find a way to solve them. I kind of got the idea, but was still confused about the execution details.
So when I saw some of the past Paypal employees answering this question on Quora, I was super excited! After all, they should be the only ones who can tell people the inside stories.
Below are some highlights of their answers. *If you want to check out the sources or leave your comments, please go to here and here.
On Talent Management
“Peter and Max assembled an unusual critical mass of entrepreneurial talent, primarily due to their ability to recognize young people with extraordinary ability (the median age of *execs* on the S1 filing was 30). But the poor economy allowed us to close an abnormal number of offers, as virtually nobody other than eBay and (in part) google was hiring in 2000-02.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Extreme Focus (driven by Peter): Peter required that everyone be tasked with exactly one priority. He would refuse to discuss virtually anything else with you except what was currently assigned as your #1 initiative. Even our annual review forms in 2001 required each employee to identify their single most valuable contribution to the company.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Dedication to individual accomplishment: Teams were almost considered socialist institutions. Most great innovations at PayPal were driven by one person who then conscripted others to support, adopt, implement the new idea. If you identified the 8-12 most critical innovations at PayPal (or perhaps even the most important 25), almost every one had a single person inspire it (and often it drive it to implementation). As a result, David enforced an anti-meeting culture where any meeting that included more than 3-4 people was deemed suspect and subject to immediate adjournment if he gauged it inefficient. Our annual review forms in 2002 included a direction to rate the employee on “avoids imposing on others’ time, e.g. scheduling unnecessary meetings.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Refusal to accept constraints, external or internal:We were expected to pursue our #1 priority with extreme dispatch (NOW) and vigor. To borrow an apt phrase, employees were expected to “come to work every day willing to be fired, to circumvent any order aimed at stopping your dream.” Jeremy Stoppelman has relayed elsewhere the story about an email he sent around criticizing management that he expected to get him fired and instead got him promoted. Peter did not accept no for answer: If you couldn’t solve the problem, someone else would be soon assigned to do it.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Driven problem solvers: PayPal had a strong bias toward hiring (and promoting / encouraging, as Keith mentions) smart, driven problem solvers, rather than subject matter experts. Very few of the top performers at the company had any prior experience with payments, and many of the best employees had little or no prior background building Internet products. I worked on the fraud analytics team at PayPal, and most of our best people had never before done anything related to fraud detection. If he’d approached things “traditionally”, Max would have gone out and hired people who had been building logistic regression models for banks for 20 years but never innovated, and fraud losses would likely have swallowed the company.” (by Mike Greenfield, former Sr. Fraud R&D Scientist of Paypal)
“Self-sufficiency – individuals and small teams were given fairly complex objectives and expected to figure out how to achieve them on their own. If you needed to integrate with an outside vendor, you picked up the phone yourself and called; you didn’t wait for a BD person to become available. You did (the first version of) mockups and wireframes yourself; you didn’t wait for a designer to become available. You wrote (the first draft of) site copy yourself; you didn’t wait for a content writer.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
On Culture & Ideology
“Extreme bias towards action – early PayPal was simply a really *productive* workplace. This was partly driven by the culture of self-sufficiency. PayPal is and was, after all, a web service; and the company managed to ship prodigious amounts of relatively high-quality web software for a lot of years in a row early on. Yes, we had the usual politics between functional groups, but either individual heroes or small, high-trust teams more often than not found ways to deliver projects on-time.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Willingness to try – even in a data-driven culture, you’ll always run in to folks who either don’t believe you have collected the right supporting data for a given decision or who just aren’t comfortable when data contradicts their gut feeling. In many companies, those individuals would be the death of decision-making. At PayPal, I felt like you could almost always get someone to give it a *try* and then let performance data tell us whether to maintain the decision or rollback.” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Data-driven decision making – PayPal was filled with smart, opinionated people who were often at logger-heads. The way to win arguments was to bring data to bear. So you never started a sentence like this “I feel like it’s a problem that our users can’t do X”, instead you’d do your homework first and then come to the table with “35% of our [insert some key metric here] are caused by the lack of X functionality…” (by Yee Lee, former Product & BU GM of Paypal)
“Radical transparency on metrics: All employees were expected to be facile with the metrics driving the business. Otherwise, how could one expect each employee to make rational calculations and decisions on their own every day? To enforce this norm, almost every all-hands meeting consisted of distributing a printed Excel spreadsheet to the assembled masses and Peter conducting a line by line review of our performance (this is only a modest exaggeration).” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Vigorous debate, often via email: Almost every important issue had champions and critics. These were normally resolved not by official edict but by a vigorous debate that could be very intense. Being able to articulate and defend a strategy or product in a succinct, compelling manner with empirical analysis and withstand a withering critique was a key attribute of almost every key contributor. I still recall the trepidation I confronted when I was informed that I needed to defend the feasibility of my favorite “baby” to Max for the first time.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
“Extreme Pressure – PayPal was a very difficult business with many major issues to solve. We were able to see our colleagues work under extreme pressure and hence we learned who we could rely on and trust.” (by Keith Rabois, former Executive Vice President of Paypal)
巨人革新内部晋升机制 工程师可获副总待遇
作者 Fenng 65 天 前 (http://tech.sina.com.cn)
新浪科技讯 6月28日凌晨消息，据知情人士透露，巨人网络近期将革新内部晋升机制，针对技术型人才推出特别晋升通道，技术拔尖的工程师将能获得副总级待遇。此前网游业针对技术人才量身打造的晋升机制不多，巨人此举将让研发型人才获得更好的发展机会。
消息人士称，巨人此项措施将在下个月初开始在内部推行，是在原有“管理人才晋升通道”的基础上，特别增加一项为技术人才量身打造的晋升通道。在该通道中，技术牛人有机会拿到副总级待遇，对公司有突出贡献的人才还能获得破格晋升的机会。
此前网游业普遍存在以下这类问题：技术型员工晋升通道不清晰、晋升岗位太少，员工不清楚应该达到一个什么样的水准才可以被晋升，什么时候可以被晋升？或者是，技术型员工在待遇上与管理型员工不匹配，他们向上的发展空间只有走管理路线。
巨人在此次革新中，致力于突破以上这些困扰行业发展的问题。有接近该项目的人士透露，“巨人技术序列晋升通道”将全面涵盖策划、程序、产品、质控、美术、平面设计等技术岗位，为技术型人才提供了超过10个发展职称。技术出色的权威人才不仅能在待遇、福利上有大幅提升，还能代表公司参加业内的技术论坛与交流。
“这给员工提供了管理、技能两个渠道的上升空间。在研发类公司，避免技术好的人才必须通过行政职务才能获得认可的问题，将鼓励更多技术人才通过他们擅长的技术专业通道获得认可，这无疑有助于推动产业发展。”有资深HR人士这样表示。
实际上，巨人有着鼓励技术创新的传统与血统。该公司CEO史玉柱是浙江大学数学系毕业，20年前在珠海第一次成功创业中，就曾单枪匹马研发出了 “巨人汉卡”，创办巨人网络是他“回归IT业”。该公司研发副总裁纪学锋等人，都是在一线研发岗位上成长起来的人才。
“技术型人才在巨人内部一直拥有较高地位，这次推出技术序列晋升通道，将让这种血统形成体系并落到实处，有助于更好培养、吸引研发人才。”消息人士说。
据了解，百度、腾讯这些以技术为主导的互联网公司此前曾采取过类似的技术晋升机制，但在网游业并不多见。业内人士预计，随着网游研发重要性日益凸显，将有越来越多的网游公司在针对研发人才的培养、晋升方面做出探索与变革。(张非)
消息人士称，巨人此项措施将在下个月初开始在内部推行，是在原有“管理人才晋升通道”的基础上，特别增加一项为技术人才量身打造的晋升通道。在该通道中，技术牛人有机会拿到副总级待遇，对公司有突出贡献的人才还能获得破格晋升的机会。
此前网游业普遍存在以下这类问题：技术型员工晋升通道不清晰、晋升岗位太少，员工不清楚应该达到一个什么样的水准才可以被晋升，什么时候可以被晋升？或者是，技术型员工在待遇上与管理型员工不匹配，他们向上的发展空间只有走管理路线。
巨人在此次革新中，致力于突破以上这些困扰行业发展的问题。有接近该项目的人士透露，“巨人技术序列晋升通道”将全面涵盖策划、程序、产品、质控、美术、平面设计等技术岗位，为技术型人才提供了超过10个发展职称。技术出色的权威人才不仅能在待遇、福利上有大幅提升，还能代表公司参加业内的技术论坛与交流。
“这给员工提供了管理、技能两个渠道的上升空间。在研发类公司，避免技术好的人才必须通过行政职务才能获得认可的问题，将鼓励更多技术人才通过他们擅长的技术专业通道获得认可，这无疑有助于推动产业发展。”有资深HR人士这样表示。
实际上，巨人有着鼓励技术创新的传统与血统。该公司CEO史玉柱是浙江大学数学系毕业，20年前在珠海第一次成功创业中，就曾单枪匹马研发出了 “巨人汉卡”，创办巨人网络是他“回归IT业”。该公司研发副总裁纪学锋等人，都是在一线研发岗位上成长起来的人才。
“技术型人才在巨人内部一直拥有较高地位，这次推出技术序列晋升通道，将让这种血统形成体系并落到实处，有助于更好培养、吸引研发人才。”消息人士说。
据了解，百度、腾讯这些以技术为主导的互联网公司此前曾采取过类似的技术晋升机制，但在网游业并不多见。业内人士预计，随着网游研发重要性日益凸显，将有越来越多的网游公司在针对研发人才的培养、晋升方面做出探索与变革。(张非)
Google被批太执迷于工程师文化
作者 JobsDigger 72 天 前 (http://tech.sina.com.cn)
CNET科技资讯网 6月22日 国际报道：一个称职的飞行员应该有飞航的背景，一位直肠镜检查员兼具医药学的知识也是加分。但是否每一个Google部门的负责人，都必须拥有工程背景？
炎炎夏日，我应该放空自己、享受阳光，而不是思考这个存在主义的难题，但Google开发者倡导员Don Dodge的一篇博客，让我不吐不快。
曾在微软担任倡导员的Dodge，用这篇文章庆祝他在Google安然存活——抱歉，我是说享受了6个月的美好时光。
在这篇标题"Engineering Rules!"(工程万岁)的文章中，Dodge写道：“Google一直由杰出的工程人才主导。Google只雇用最好的工程师。那些刁钻的面试问题和程式难题的传言，都是真的。学历和文凭在Google很受重视。”
困难的面试问题真的能测出你的教育程度吗？或者它们只是测试你在面试情境中，回答(毫无疑问)高深的人提出之高深问题的能力？
但让我最受不了的还不是那种智力测验，而是这个：“从上到下，每一个阶层的所有职位，全是工程师。几乎所有Google的最高管理阶层，都有工程背景。行销、业务、事业开发、产品管理，也大都是由前工程师担任。”
以我那不太称头的学历，我还是看得出来，Dodge似乎认为这种单一背景的领导是一件好事。他认为，这是一家如此沉浸在工程的公司，因此只有那些了解复杂基础学理的人，才有资格营销Google的产品。
Dodge是这样解释的：“工程背景讲究严密、精准的思考程序，会质疑每一个假设，并在决策过程中要求准确的资料。那不代表每一个决策都是完美的，但都会是依据资料…而非主观意见。”
有些人或许会感到高兴，毕竟Google得以收集无数关於一般用户日常活动和兴趣的资料，愈客观愈好。但这种资料至上的文化，还是有点让人不寒而栗。难道除了Google庇护的那些超高学历菁英之外，真的没有人有能力对行销那些高度复杂工程的Google产品，做出一点贡献吗？ 一定要有工程背景，才知道服务一般用户的最好方法吗？而需要多少工程背景才能从41种蓝色当中，挑出最适合的色调？
各位，我不是刻意要冒犯世上最伟大的工程师，不论他们是否为Google工作。如果我的话太刻薄，我知道他们绝对有办法切断我和这个世界沟通的能力。他们可以阻止我观赏青春偶像的影片，他们可以从我的 Wi-Fi 讯号窃取我的资料，把我写给女神卡卡、卡麦隆迪亚兹，和纽约大主教等亲密友人的电邮曝光。他们还可以遥控我的车库门，让我永远不得进出。
然而，我怀疑那种轻率、但无疑是资料主导的不当产品，如Google Buzz、杂乱失当的首页照片设计，或Nexus One的推出，如果能少一、两个资料至上的经理，多一、两个了解一般用户喜好与反应的人，是否会比较好？
Google作了许多有趣和聪明的事情，但走到这个阶段，该公司似乎充满太多自以为是的顶尖怪胎。
在Google需要创造更多产品，以融入一般用户日常生活的重要时刻，该公司却似乎无法传达这类产品的价值，和(恕我直言)魅力给一般用户。(Chris Matyszczyk/文 陈智文/译)
炎炎夏日，我应该放空自己、享受阳光，而不是思考这个存在主义的难题，但Google开发者倡导员Don Dodge的一篇博客，让我不吐不快。
曾在微软担任倡导员的Dodge，用这篇文章庆祝他在Google安然存活——抱歉，我是说享受了6个月的美好时光。
在这篇标题"Engineering Rules!"(工程万岁)的文章中，Dodge写道：“Google一直由杰出的工程人才主导。Google只雇用最好的工程师。那些刁钻的面试问题和程式难题的传言，都是真的。学历和文凭在Google很受重视。”
困难的面试问题真的能测出你的教育程度吗？或者它们只是测试你在面试情境中，回答(毫无疑问)高深的人提出之高深问题的能力？
但让我最受不了的还不是那种智力测验，而是这个：“从上到下，每一个阶层的所有职位，全是工程师。几乎所有Google的最高管理阶层，都有工程背景。行销、业务、事业开发、产品管理，也大都是由前工程师担任。”
以我那不太称头的学历，我还是看得出来，Dodge似乎认为这种单一背景的领导是一件好事。他认为，这是一家如此沉浸在工程的公司，因此只有那些了解复杂基础学理的人，才有资格营销Google的产品。
Dodge是这样解释的：“工程背景讲究严密、精准的思考程序，会质疑每一个假设，并在决策过程中要求准确的资料。那不代表每一个决策都是完美的，但都会是依据资料…而非主观意见。”
有些人或许会感到高兴，毕竟Google得以收集无数关於一般用户日常活动和兴趣的资料，愈客观愈好。但这种资料至上的文化，还是有点让人不寒而栗。难道除了Google庇护的那些超高学历菁英之外，真的没有人有能力对行销那些高度复杂工程的Google产品，做出一点贡献吗？ 一定要有工程背景，才知道服务一般用户的最好方法吗？而需要多少工程背景才能从41种蓝色当中，挑出最适合的色调？
各位，我不是刻意要冒犯世上最伟大的工程师，不论他们是否为Google工作。如果我的话太刻薄，我知道他们绝对有办法切断我和这个世界沟通的能力。他们可以阻止我观赏青春偶像的影片，他们可以从我的 Wi-Fi 讯号窃取我的资料，把我写给女神卡卡、卡麦隆迪亚兹，和纽约大主教等亲密友人的电邮曝光。他们还可以遥控我的车库门，让我永远不得进出。
然而，我怀疑那种轻率、但无疑是资料主导的不当产品，如Google Buzz、杂乱失当的首页照片设计，或Nexus One的推出，如果能少一、两个资料至上的经理，多一、两个了解一般用户喜好与反应的人，是否会比较好？
Google作了许多有趣和聪明的事情，但走到这个阶段，该公司似乎充满太多自以为是的顶尖怪胎。
在Google需要创造更多产品，以融入一般用户日常生活的重要时刻，该公司却似乎无法传达这类产品的价值，和(恕我直言)魅力给一般用户。(Chris Matyszczyk/文 陈智文/译)
全世界最具创新力公司 (2010)
作者 JobsDigger 193 天 前 (http://www.fastcompany.com)
Fast Company 评出2010最具创新力公司排行榜。Facebook 居首，Amazon 榜眼，探花是苹果，Google只得到第四名，华为第五。
阿里巴巴排名 29 ，Twitter 这次也上榜了，排名50。
中国企业单独分类，华为第一，阿里巴巴第三，腾讯第五，搜狐第七，百度第十。
http://www.fastcompany.com/mic/2010/industry/most-innovative-china-companies
阿里巴巴排名 29 ，Twitter 这次也上榜了，排名50。
中国企业单独分类，华为第一，阿里巴巴第三，腾讯第五，搜狐第七，百度第十。
http://www.fastcompany.com/mic/2010/industry/most-innovative-china-companies
如果要了解一下一些知名公司位于世界各地的办公室都是什么样子，可以关注一下这个站点：
Office Snapshots
http://www.officesnapshots.com 多数是 IT 公司，Google、微软、苹果等等知名公司都可以走马观花看一下...
Office Snapshots
http://www.officesnapshots.com 多数是 IT 公司，Google、微软、苹果等等知名公司都可以走马观花看一下...
Cisco 再爆邮件门
作者 JobsDigger 206 天 前 (Editorial)
From: Yu Wang (yuwang2)
Sent: 2010年2月7日 22:54
To: John Chambers (chambers)
Cc: prc-sales (mailer list); prc-sales-admin (mailer list); prc-sales-leader(mailer list); prc-sales-leader-admin(mailer list); prc-sales-others (mailer list); prc-se (mailer list); prc-sc-channel(mailer list)
Subject: 转发: My appeal from China
Dear Chambers,
I am an employee of Cisco (China) Company. I used to be very proud to be a member of Cisco. I thought there were no discrimination in Cisco and the company offered a fair working place and paid respect to everybody. But something happened to me recently and now I feel disappointed: I encountered discrimination from the company, my dignity faced the insult and my human right got no guarantee in Cisco. I send you he mail to tell you what happened to me and my wish to Cisco to become a really respectable entity.
On the 1st of Feb. during the first 1 by 1 review with my new manager Mr. Li Jingdong the first sentence he spoke to me was: “Why don’t you get out of the company?” and he said:“If I were you I would have gone long time ago. One way for you, resign and talk for a package with company—something like a divorce by agreement. You are not competent to be a sales, and you are unworthy of the Cisco……” I was surprised for it’s only on his 10th day at that new position and before that he didn’t have any chance to contact me. The talk lasted for half an hour and in his words there was full of insults and discriminations and nothing truly related to my work and performance. What a review! At the time I asked for an interference with HR and Mr. Li said nobody of the HR was in company right away. Then I made a complain in Mr. Li Jingdong to Mr. Ken Qi, a leader of higher position, but got no answer in two days.
On the 3rd of Feb. I sent a letter of appeal to the high level leader of company and just minutes later Mr. Li Jingdong phoned me urgently. “We received your appeal mail and you have the right to do so.” he said: “But now I have to inform you that we will made a PIP for you.”
On the 4th of Feb. persons from HR came to me only for a litter investigating.
Then, to my surprise, without any answer to my appeal I was told that a PIP discussion will be hold by Mr. Li Jing dong, Mr. Ken Qi and HR for me on the coming Monday
At that point, I am afraid that PIP might become a tool to take off my right of work and a tool of revenge on my appeals. I am too humble to face such a huge power for I am only a father of a mentally retarded child and a husband of a jobless wife. I know my job will be sacrificed, and still I pay respect to the company and believe in rightness.
I feel honored to be a employee of Cisco. I work hard and have my own perception of responsibility. As a salesman I have already fulfilled 94% of my FY10 task in first half of the year, when I prepared heartedly for the second half I encountered discrimination and was treated unfairly. I will lose my job, my normal life and my dignity but I’ll defense my right and my dignity honestly. I’d like to express my appreciation to the company if my appeal can be treated appropriately.
我是思科（中国）公司一名员工。能够成为思科公司的一员曾经让我感到非常骄傲。思科尊重每一个员工，为每一个员工提供没有歧视，公正、平等的工作环境。但这次的经历，令我非常失望。我遭到公司的歧视，人格没有得到尊重，人权没有得到保障。为了不让所发生的一切真相被掩盖，为了维护我的人权，所以我给您发这个邮件。我真心地希望思科成为真正意义上的令人仰慕的公司。
事情是这样的。在2月1日，这是我的Manager李京东上任10天后我们全组的第一次1：1 rewiew。在这次review中，李京东对我说的第一句话是：“你怎么还不走？如果我是你，我早就离开了。我给你指一条路，自己提出辞职，跟公司谈个 Package，就好比协议离婚”。他还说：“你不够格做一个Sales，你根本不配进思科，你周围的所有人，没有一个人说你好的”。在这之前我们俩从来没有过交流，所以我很惊讶。我们的谈话大约有半小时，他的话充满了侮辱和歧视。我当时就要求请HR介入，李京东告诉我HR的人都不在公司。我又找到更高一级的领导Ken Qi 向他投诉李京东，请他过问。
然而，两天过去了，没有任何消息。2月3日我发邮件向公司高层领导做了申诉。二十分钟后，李京东就迫不及待地打电话给我。他说：你的申诉邮件我们都收到了，这是你的权利，但我现在要跟你谈另一件事，我们要给你PIP。2月4日HR的人又找我了解了一些情况。接下来令我震惊的事情发生了。在对我的申诉没有得到任何解决的情况下，李京东、Ken和HR的有关人员又约我在下周一做PIP Discussion。PIP在这里变成了剥夺我工作权利的工具，成为他们打击报复的帮凶。我感受到一股巨大的势力，我知道我可能会成为一个牺牲品，我很无助，我只是一个下岗女工的丈夫，一个智障儿子的父亲，我太渺小了。但我坚信，正义终将战胜邪恶，我会永远期待。
思科一直是我非常景仰的公司，能够在思科工作是我的荣幸。一直以来作为一名Sales，我对工作努力、尽责。在FY10的上半年我的业绩达到了94%。正当我在为下半年的工作努力拼搏的时候，我却遭到了严重的歧视，以及不公正，不尊重，令我的工作，生活，人格尊严，受到严重伤害，人权遭到践踏。
我希望公司认真对待我的申诉，查清事实真相，还我清白。
Best Regards
Wang Yu
________________________________________
发件人: Yu Wang (yuwang2)
发送时间: Wednesday, February 03, 2010 11:29 AM
收件人: Ken Qi (kqi); Fredy Cheung (fcheung); Thomas Lam (kttlam); Owen Chan (owchan); Namratha Roy (namratha); T.C. Hsi (tchsi)
抄送: Jing Dong Li (jdli); ch_ent_natac_se(mailer list); ch_ent_natac_lent1(mailer list)
主题: 我的申诉
各位领导，你们好
我是NEA的Sales王钰，李京东是我的Manager。
2月1日是李京东上任后第一次与我们1：1的Review。下午3点钟轮到我。当我走进会议室时，李京东的第一句话就说：你怎么还不走？如果我是你，我早就离开了。我给你指一条路，自己提出辞职，跟公司谈个Package，就好比协议离婚。我听了这些非常震惊。为了这次Review我做了充分的准备工作，但是，李京东既不听取我所负责的行业的情况，也不关心我下半年的工作情况，执意要求我自己辞职。我问他：今天不是Review吗，为什么这样说？李京东说：我认为你根本不够资格做AM，从你一年半以前进思科时我就认为你不够资格，所以我没有必要跟你谈别的。当时，我提出请HR的人来，李京东联系后告诉我：HR的人现在都不在。于是我找到更高一级的领导Ken，向他做了对李京东的投诉。
在这次Review中，李京东对我完全没有尊重，甚至有的语言充满了侮辱和歧视，这是我无法接受的。在此，我恳请各位公司高层领导过问此事。谢谢
王钰
Sent: 2010年2月7日 22:54
To: John Chambers (chambers)
Cc: prc-sales (mailer list); prc-sales-admin (mailer list); prc-sales-leader(mailer list); prc-sales-leader-admin(mailer list); prc-sales-others (mailer list); prc-se (mailer list); prc-sc-channel(mailer list)
Subject: 转发: My appeal from China
Dear Chambers,
I am an employee of Cisco (China) Company. I used to be very proud to be a member of Cisco. I thought there were no discrimination in Cisco and the company offered a fair working place and paid respect to everybody. But something happened to me recently and now I feel disappointed: I encountered discrimination from the company, my dignity faced the insult and my human right got no guarantee in Cisco. I send you he mail to tell you what happened to me and my wish to Cisco to become a really respectable entity.
On the 1st of Feb. during the first 1 by 1 review with my new manager Mr. Li Jingdong the first sentence he spoke to me was: “Why don’t you get out of the company?” and he said:“If I were you I would have gone long time ago. One way for you, resign and talk for a package with company—something like a divorce by agreement. You are not competent to be a sales, and you are unworthy of the Cisco……” I was surprised for it’s only on his 10th day at that new position and before that he didn’t have any chance to contact me. The talk lasted for half an hour and in his words there was full of insults and discriminations and nothing truly related to my work and performance. What a review! At the time I asked for an interference with HR and Mr. Li said nobody of the HR was in company right away. Then I made a complain in Mr. Li Jingdong to Mr. Ken Qi, a leader of higher position, but got no answer in two days.
On the 3rd of Feb. I sent a letter of appeal to the high level leader of company and just minutes later Mr. Li Jingdong phoned me urgently. “We received your appeal mail and you have the right to do so.” he said: “But now I have to inform you that we will made a PIP for you.”
On the 4th of Feb. persons from HR came to me only for a litter investigating.
Then, to my surprise, without any answer to my appeal I was told that a PIP discussion will be hold by Mr. Li Jing dong, Mr. Ken Qi and HR for me on the coming Monday
At that point, I am afraid that PIP might become a tool to take off my right of work and a tool of revenge on my appeals. I am too humble to face such a huge power for I am only a father of a mentally retarded child and a husband of a jobless wife. I know my job will be sacrificed, and still I pay respect to the company and believe in rightness.
I feel honored to be a employee of Cisco. I work hard and have my own perception of responsibility. As a salesman I have already fulfilled 94% of my FY10 task in first half of the year, when I prepared heartedly for the second half I encountered discrimination and was treated unfairly. I will lose my job, my normal life and my dignity but I’ll defense my right and my dignity honestly. I’d like to express my appreciation to the company if my appeal can be treated appropriately.
我是思科（中国）公司一名员工。能够成为思科公司的一员曾经让我感到非常骄傲。思科尊重每一个员工，为每一个员工提供没有歧视，公正、平等的工作环境。但这次的经历，令我非常失望。我遭到公司的歧视，人格没有得到尊重，人权没有得到保障。为了不让所发生的一切真相被掩盖，为了维护我的人权，所以我给您发这个邮件。我真心地希望思科成为真正意义上的令人仰慕的公司。
事情是这样的。在2月1日，这是我的Manager李京东上任10天后我们全组的第一次1：1 rewiew。在这次review中，李京东对我说的第一句话是：“你怎么还不走？如果我是你，我早就离开了。我给你指一条路，自己提出辞职，跟公司谈个 Package，就好比协议离婚”。他还说：“你不够格做一个Sales，你根本不配进思科，你周围的所有人，没有一个人说你好的”。在这之前我们俩从来没有过交流，所以我很惊讶。我们的谈话大约有半小时，他的话充满了侮辱和歧视。我当时就要求请HR介入，李京东告诉我HR的人都不在公司。我又找到更高一级的领导Ken Qi 向他投诉李京东，请他过问。
然而，两天过去了，没有任何消息。2月3日我发邮件向公司高层领导做了申诉。二十分钟后，李京东就迫不及待地打电话给我。他说：你的申诉邮件我们都收到了，这是你的权利，但我现在要跟你谈另一件事，我们要给你PIP。2月4日HR的人又找我了解了一些情况。接下来令我震惊的事情发生了。在对我的申诉没有得到任何解决的情况下，李京东、Ken和HR的有关人员又约我在下周一做PIP Discussion。PIP在这里变成了剥夺我工作权利的工具，成为他们打击报复的帮凶。我感受到一股巨大的势力，我知道我可能会成为一个牺牲品，我很无助，我只是一个下岗女工的丈夫，一个智障儿子的父亲，我太渺小了。但我坚信，正义终将战胜邪恶，我会永远期待。
思科一直是我非常景仰的公司，能够在思科工作是我的荣幸。一直以来作为一名Sales，我对工作努力、尽责。在FY10的上半年我的业绩达到了94%。正当我在为下半年的工作努力拼搏的时候，我却遭到了严重的歧视，以及不公正，不尊重，令我的工作，生活，人格尊严，受到严重伤害，人权遭到践踏。
我希望公司认真对待我的申诉，查清事实真相，还我清白。
Best Regards
Wang Yu
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发件人: Yu Wang (yuwang2)
发送时间: Wednesday, February 03, 2010 11:29 AM
收件人: Ken Qi (kqi); Fredy Cheung (fcheung); Thomas Lam (kttlam); Owen Chan (owchan); Namratha Roy (namratha); T.C. Hsi (tchsi)
抄送: Jing Dong Li (jdli); ch_ent_natac_se(mailer list); ch_ent_natac_lent1(mailer list)
主题: 我的申诉
各位领导，你们好
我是NEA的Sales王钰，李京东是我的Manager。
2月1日是李京东上任后第一次与我们1：1的Review。下午3点钟轮到我。当我走进会议室时，李京东的第一句话就说：你怎么还不走？如果我是你，我早就离开了。我给你指一条路，自己提出辞职，跟公司谈个Package，就好比协议离婚。我听了这些非常震惊。为了这次Review我做了充分的准备工作，但是，李京东既不听取我所负责的行业的情况，也不关心我下半年的工作情况，执意要求我自己辞职。我问他：今天不是Review吗，为什么这样说？李京东说：我认为你根本不够资格做AM，从你一年半以前进思科时我就认为你不够资格，所以我没有必要跟你谈别的。当时，我提出请HR的人来，李京东联系后告诉我：HR的人现在都不在。于是我找到更高一级的领导Ken，向他做了对李京东的投诉。
在这次Review中，李京东对我完全没有尊重，甚至有的语言充满了侮辱和歧视，这是我无法接受的。在此，我恳请各位公司高层领导过问此事。谢谢
王钰
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